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最近有本新书叫《让大象飞》，作者是美国投资人史蒂文·霍夫曼，是著名的创业孵化器Founders Space的创始人，硅谷重量级创业教父。这本书详细分析了硅谷创业公司的整个创新过程，以及它们使用的方法论。我来给你转述一下书里的主要内容。

书里说到，硅谷创业公司的创新方法论，可以概括为六个方面。

第一个方面，定位方向。一说到创新，很多人认为指的就是技术创新。但是霍夫曼在书里说，绝大多数成功的创业公司起步时，依赖的不是技术创新，而是更关注商业模式和设计创新，并且把这些创新和现有的技术相结合。比如苹果手机，大部分零件都不是苹果公司生产的，它的主要创新体现在用户体验的设计和App生态系统的设计上。用户真的喜欢，即使苹果手机比安卓手机再贵，用户也还是会持续买苹果手机。

第二个方面，组织筹备。初创团队要控制在5人以内。为什么要小团队呢？因为在小的团队里，大家都熟悉别人的强项和弱项，能深入合作，还能完全开放地分享各种创意。相反，团队越大，员工越会谨小慎微。当团队人数超过10个人，工作节奏就会慢下来，让每个人对创意投票也会更难。

第三个方面，打造精品。对于产品，要保持输无可输的心态。对于创业公司，可以快速进入一个市场，通过降低价格等手段迅速扩张。那些上市的大公司不能这么干，如果它们的营业收入下降，股价会下跌，CEO就要走人了，所以大公司输不起。因此，霍夫曼说，如果在某一个市场你已经输无可输，那些原本占据市场的企业却根本输不起，那你在这个市场的机会就很大。

举个例子，做网络电话的Skype 公司刚在欧洲起家的时候，它的对手是那些实力雄厚的电信运营商。电信运营商的市场地位非常稳固，在长途电话业务上有几十亿美金的收入。虽然电信公司也掌握了网络电话技术，但它们不想发展这项技术。Skype 公司抓住了这一点，他们用网络电话技术给用户提供免费的长途电话服务，获取了大量用户，最后击败了电信运营商。

第四，关注用户，多跟用户沟通，理解用户的需求。如果你花了足够多的时间来沟通，那么有些创意可能就会自己冒出来。

举个例子，星巴克专门建立了一个网站，收集用户的创意。霍夫曼写这本书的时候，网站已经收到了10万多条创意，内容涵盖社会责任、开店的地点和氛围，以及咖啡口味等多个方面。这些创意都是用户直接发到网站上的，网站还会实时显示哪些创意正在被审核、被测试或者被考虑。那些最好的创意，星巴克会付诸实践。比如它和物流平台合作，快递饮料和食品，在菜单上增加了品类，引进新的咖啡口味等等。

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第五，持续创新。要想基业长青，就要依靠内部创新，用好每个员工的独特想法，确保每个人的利益、动机都和公司保持一致。比如全球最大的图像软件企业Adobe，创新副总裁推出了一个“启动盒”项目，专门用来激发员工创新。每个盒子放了一张1000美元的信用卡，员工可以用这笔钱来搞创意。启动盒里还放了一份操作指南，告诉员工该怎么搞创意。为了让整个项目显得更温馨，每个盒子里还放了星巴克的礼品卡和一块巧克力。Adobe公司一共向员工发放了1千个盒子。那这些盒子获得了什么成果呢？像收购照片图库公司富图力（Fotolia），开发软件内置的视频同步功能，建立内部培训项目等等，都是这个启动盒项目的成果。

最后一点是保持速度，成为市场的领跑者。这就需要迅速迭代产品，随时随地准备调整方向，速度慢下来的话就可能落后甚至被淘汰。比如在20世纪90年代中期，网景曾经占了浏览器市场的90%。但是微软在windows系统里内嵌了自己的IE浏览器，通过推广操作系统，迅速占领浏览器的市场。网景没有及时改变自己的策略并进行创新，最后被微软从侧面超越了。

书里说，如果你建立了一支适合创新的团队，就要给他们开绿灯，免去一些日常工作，并且给创新团队授予必要的权力。就像给他们一条高速公路，让他们想开多快就开多快，而且不用担心会收到罚单。

2、

互联网上下半场的概念，是由美团网创始人兼CEO王兴，在2016年7月提出的。其中上半场指的是过去几年，互联网依靠用户红利来经营的阶段。那时，智能手机每年能卖出去几亿部，移动互联用户激增，企业发展的方式就算粗糙一点、成本高一点也不要紧，因为用户在快速增长，业务总会跟着水涨船高。

而下半场，指的就是现在，智能手机的年销量已经停止增长，网民的增长也大幅放缓，用户红利已经失效。王兴曾经说过，在下半场，互联网公司只有两条路可选，要么开拓海外市场，扩大经营规模，要么精耕细作，深挖用户价值。

最近，王兴在“新经济100人”峰会上发表演讲，又进一步分析了自己对互联网下半场的看法。王兴认为，下半场最基本的特征是互联网的普及度，在中国，互联网用户已经超过7亿，超过了人口总数的一半，而“一半”恰恰是个转折点，在这个转折点之后，虽然没了用户红利，但依然蕴藏着巨大的商业机会，只是游戏规则和需要关注的方向不太一样。王兴就在原来观点的基础上，进一步总结出了他认为最让人兴奋的三个方向，那就是——“上天、入地、全球化”

第一，“上天”，指的是从商业模式创新转型为底层科技创新。王兴认为，互联网应该在科技层面做出更多的创新，而且每一项创新都应该紧紧围绕用户。20年前，互联网本身属于高科技，而今天，大多数互联网企业只能算是传统科技，移动互联方面的所谓创新，也大都是商业模式的创新，并不是真正的科技创新。

王兴说，高科技将是未来5到10年里面最重要的驱动力之一。在互联网市场日渐饱和的情况下，只有科技能不断突破边界，不断创造新的空间，不断驱动新的增长。王兴举了一个例子，他看过一家公司，是一位生物化学教授创办的，这位教授认为人类喜欢吃肉，而现在生产肉的模式就是用植物来喂养牛羊，这样效率很低。这家公司在探索用科技直接生产动物蛋白，跳过饲养动物这个环节。现在，美国已经有六、七家餐厅在用他们的人造肉做汉堡，味道非常好。这看起来是最基础的事情，但是有可能是非常高科技的颠覆性创新。王兴认为，中国作为最大的农业产品消耗国，应该关注这方面的技术。高科技不一定跟互联网有直接关系，它需要和各行各业结合在一起。

第二，“入地”，指的是创业者不能只把业务停留在C端，也就是个人用户这个层面上，要更加深入的扎到B端，也就是商业用户，只有在产业的基础上做连接，才能在整体上创造出更多的价值。

比如美团点评，从最早的第三方餐厅评价，到后来的团购、外卖，本质都是在C端创造价值，但王兴认为，这种只连接消费者的模式太薄弱，所以，美团点评开始做餐饮业的B端服务，包括企业资源计划系统、收银系统、收单系统等。

王兴认为，不仅是美团点评，其实任何一家互联网企业都一样，不能只做浅层的，面向个人用户的服务，要做更深层次的整合，服务于商业用户。比如通过IT系统，或者通过供应链整合各类资源，为商业用户创造更多的价值，不光是接地气，还得接陆地。

第三，“全球化”，顾名思义，就是把业务格局放大到全世界。王兴认为，全球互联网在下半场，会是中美之间的竞争，美国的互联网公司之所以强大，就是因为它们不光做本土市场，还做全球市场。假如中国的企业不走出去，不能更好的服务更大的经济体的话，长期来看是缺乏竞争力的。对于拓展海外市场的具体策略，王兴认为，到发展中国家会有更大的机会，因为中国企业会更了解这样的市场发生过什么事，处在什么阶段。

王兴还强调，假如想进入国际市场，就需要企业之间彼此协同，各展所长。因为没有任何一家公司是万能的，有做分发的，有做获取用户的，有做广告发现的，有做电商的，有做O2O的，还有做金融的等等。只有大家协同作战，才能产生全面的战斗力，在全球市场上有所作为。